Manche Projekte beginnen nicht am Anfang. Sie beginnen in der Krise.
Ich kenne das Muster. Nicht aus Büchern, sondern aus der Praxis.
Als 1&1 sein eigenes Mobilfunknetz aufbaute – ein Novum in Deutschland, technisch hochkomplex, mit einem anspruchsvollen Lieferanten und Strukturen die so noch niemand aufgebaut hatte – war der Teilbereich der mich betraf auf einem kritischen Pfad: die BSS-Systeme der Drillisch Online, also die Business Support Systems die den kommerziellen Betrieb erst möglich machen. Der bisherige Projektmanager hatte das Handtuch geworfen. Zu komplex, zu chaotisch, zu viel Unbekanntes. Genau die Situation, die mich auf den Plan ruft.
Das Ergebnis kennt heute jeder: 1&1 ist sauber gestartet. Die Tochter Drillisch Online auch.
Und jetzt, bei einem der komplexesten Infrastrukturprojekte die ich aktuell begleite – einem Vorhaben das behördliche Auflagen, harte Fristen und laufenden Betrieb unter einen Hut bringen muss – ist es nicht anders. Als ich das Projekt übernahm, war die Lage klar: Bestellungen im Verzug. Budget unter Druck. Zeit läuft. Und das Gefühl, dass alle irgendwie beschäftigt sind – aber niemand mehr wirklich steuert.
Ich kenne diese Situation. Und ich bin ehrlich gesagt genau dafür gemacht.
Erst verstehen, dann strukturieren
Der erste Schritt war nicht Action. Er war Analyse. Was liegt wirklich auf dem Tisch? Was ist kritisch, was ist laut aber nicht wichtig? Wo sind die echten Abhängigkeiten?
Danach kam das, was ich immer tue: Struktur rein. Klare Phasen. Saubere Pakete. Verantwortlichkeiten die nicht im Ungefähren hängen. Einen Plan der nicht nur auf Papier funktioniert, sondern den Kunde und Stakeholder mittragen – weil sie ihn verstehen und weil sie gefragt wurden.
Das klingt selbstverständlich. Ist es nicht.
Phase 1: Delivered.
Wir haben Phase 1 in time abgeliefert. Die Maßnahmen greifen. Das Ergebnis ist spürbar – für den Betreiber, für die Passagiere, für die Sicherheit. Das ist der Moment, auf den man hinarbeitet.
Aber genau hier fangen viele Projekte an, sich selbst zu gefährden.
Warum ein zweiter Kickoff kein Zeichen von Scheitern ist
Zwischen Phase 1 und Phase 2 lagen fast drei Viertel eines Jahres. Klingt nach Pause. Ist es nicht.
In dieser Zeit hat sich vieles verändert. Neue Player im Team. Stakeholder die in den Mühen des Tagesgeschäfts versunken sind. Eine globale Lage die sich weiterentwickelt hat und neue Anforderungen mitbringt. Und ein Projekt das – wenn man nicht aufpasst – leise in den Hintergrund rutscht, während alle mit dem Hier und Jetzt beschäftigt sind.
Ein Flughafen ist kein einfaches Gebilde. Er ist ein hochkomplexes System aus Behörden, Betreibern, Technik, Sicherheitsanforderungen und laufendem Betrieb – 365 Tage, 24 Stunden. Da kann man nicht einfach weitermachen als wäre nichts gewesen.
Der zweite Kickoff ist deshalb kein Eingeständnis dass etwas schiefgelaufen ist. Er ist ein professionelles Signal: Wir nehmen Phase 2 ernst. Wir holen alle ins Boot. Wir schaffen gemeinsam Klarheit über Ziele, Rollen und Erwartungen – bevor wir loslegen, nicht danach.
Was Projektmanagement wirklich bedeutet
Es geht nicht darum, einen Plan zu haben. Es geht darum, den richtigen Plan zur richtigen Zeit mit den richtigen Menschen zu haben – und ihn anzupassen wenn sich die Realität verändert.
Das ist keine Schwäche. Das ist Handwerk.
Ich mache das seit über 20 Jahren. In Telekommunikation, in digitaler Infrastruktur, in Projekten die komplex sind weil sie es sein müssen. Und ich habe gelernt: Die Projekte die scheitern, scheitern selten an der Technik. Sie scheitern an fehlender Struktur, an unklaren Verantwortlichkeiten und daran, dass niemand den Mut hatte rechtzeitig neu aufzusetzen.
Ein zweiter Kickoff ist dieser Mut.
Phase 2 – wir starten.
Toms Woche 
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